礼品网的单号可以退款吗？

礼品单号：京东发布了2018年榜首季度财报，连续八个季度完成盈余：当季净赢利15.2亿、净收入1001亿人民币、月活用户初次打破3亿。其中还有一个数字值得关注，这就是效劳净收入86亿人民币，同比增加60%，这个增幅，是一切要害数字中最高的。

86亿的效劳收入，占榜首季度京东净收入的不到10%，比起中心的电商事务要小许多。但不要忘了，电商事务到本年现已足足做了15年，而效劳被推上京东报表的显著方位，仍是从上一年刘强东宣告京东转型“零售商+零售基础设施效劳商”开端的。不到一年时刻，初见成效。

经过曩昔十多年的厮杀，中国电商江湖根本构成阿里+京东的双巨子格式，从PC年代到移动互联网年代，这两家公司一路封闭赛道，没给后来者任何赶超的时机。

但是，跟着互联网下半场到来、微信生态的兴起，看似固化的利益格式正在面临新的变数。社交电商的兴起对阿里和京东都是应战；互联网对零售业的深度链接对巨子是也时机。换句话说，巨细巨子都迎来了一个需求从头界说自我的年代。

刘强东曾对零售业有过“变与不变”的判别。所谓变，就是这个具有上百年前史的职业正在进行“第四次零售革新”，前面三次革新的标志分别是百货商店、连锁商店和超级市场的呈现。而现在，到了第四个阶段，也就是刘强东所说的“无界零售”。

但不管零售业如何进化，不变的就是三点：功率、体会和本钱。每一次职业革新，终究处理和改进的都是这三点。京东效劳的中心是物流、仓储和配送。

以配送为例，“当日达”效劳从前发明了京东别出心裁的用户体会。本年一季度，跟着“极速达”效劳的拓宽，京东中小件产品现已完成2小时送达，大件产品3小时送达。到榜首季度末，极速达效劳现已覆盖了全国50多个中心城市以及约1000个区县。

而就在前不久，京东物流再次提速：推出了“闪电送”时效产品系统，对三年前经过京东到家­达达布局的本地生活效劳才能进行了全面升级。用户在京东渠道下单之后，能够享受到几分钟到几十分钟不等的送货上门效劳。

十年前，当刘强东把融来的大部分钱投入到仓储、物流基础设施建造时，出资人不看好、同行更不看好，以为这种方式太重，是典型的烧钱行为。其有用今日王兴的话说，大家只看到了鸿沟，没有看到内在。

当年电商风口最疯狂的时分，融资才能比刘强东强的创业者有的是，但大部分人把融来的钱都拿去买流量了：只在意自己地盘的巨细、鸿沟的长短，而忽视了用户买来之后，拿什么伺候TA、效劳TA。卖货是表象，效劳才是内在。电商的内在是零售，零售的内在就是功率、体会和本钱。

获取鸿沟是把未来的钱花在今日，取得内在是把今日的钱用在未来。

自上一年提出转型以来，京东用于技能研发上的投入从2016年的45亿元人民币大幅增加到67亿元人民币，增速为49.4%，2017年四季度用于技能研发上的投入增速达到了74.5%；进入到2018年一季度，这一增速进一步提高到了87.2%，占总收入的比重也从上一年同期的1.7%进步到了2.4%。

关于任何一家上市公司来说，这都是献身眼前赢利、影响当季财报的工作。

用当下的巨大本钱投入，交换未来不断扩大的边际效益，12年前刘强东是这么做的，12年后也是这么做的。只不过，当年的护城河现已成了今日的基础设施。

“这场革新改变的不是零售，而是零售的基础设施。零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，推进无界零售年代的到来。”刘强东说。

换句话说，京东现在不仅是零售商，还要做零售商的“基础设施建造者”。

到2018年3月31日，京东在全国运营515个大型库房，总面积约为1090万平方米，超越了世界上25个国家的国土面积；京东现在物流职工超越12万人。

罗马城不是一天建成的，京东也不是。说这些数字是京东的护城河没错，但经过榜首季度财报能够看出，这条护城河正在从京东的本钱中心，渐渐变成收入中心乃至未来可能会成为重要的赢利中心。

这是一个很有意思的现象：刘强东本来是想用本钱投入给自己的零售事务建一条护城河，没想到现在这条河还能互易商货、还能给他人发明新的价值。

当年刘强东斥巨资建京东基础设施的时分，被李国庆讪笑为“傻大黑粗”。其实每一次大风口降临的时分，大多数互联网公司都更情愿做“短期对自己有利的工作”，而不是做“长时间对用户（客户）有利的工作”。比如趁着风口快速融资、快速烧钱，做流量、做估值，中心症结在于仅仅把用户作为冷冰冰的比特流量，而不是活生生的人。

上一年6月18日，京东12周年的时分刘强东发内部信，侧重解说了京东为什么情愿做长时间对用户（客户）有利的工作。“从创业榜首天起，咱们做任何工作，都不会考虑这件事是不是苦、是不是累、是不是赢利少。不管是自建物流，仍是农村电商，仍是O2O，进入每一个范畴之前咱们都会问自己三个问题：这件事有没有改进用户体会、有没有提高工业功率、有没有降低社会本钱?假如答案是必定的，那就做！”

刘强东把2017年界说为京东“无界零售的元年、技能转型的元年，也是敞开的元年。”上一年京东金融分拆、物流事务独立、全面拥抱技能转型……这很像是2010年前后，京东总算拿了VC的巨额出资，然后说要做一件短期看不见变化、但长时间对用户有利的工作。套用今日一个特别盛行的词来描述刘强东的逻辑，那就是“推迟满意感”。

这也很像当年的亚马逊。公司主营事务一边长时间亏损，贝佐斯一向坚持做对长时间有利的工作。2004年左右，贝佐斯从一本艰涩难懂的书中得到启示：一个渠道公司应该创立一种敞开的基础设施，而且将其最小化，变成最简略的原子构件。

贝佐斯说，“敞开商（生态同伴）是炼金术师，亚马逊所要做的，就是竭尽所能让他们展现自己的炼金术。”现在给亚马逊带来巨大收益和幻想空间的AWS（网络效劳）事务，正是来历于此。

刘强东可能不知道“原子构件”一说，但针对基础设施建造者，他提出了一个更形象的说法：积木型安排。

所谓积木型安排，刘强东给出的解说是：能够翻开事务环节之间的强耦合联系，使之成为一个个可拆分、可装备、可拼装的插件；经过对多个可选插件的个性化组合，能够满意客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，虽然有3200块左右的标准化砖块，但经过一致的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能幻想得到的造型——小到一辆汽车模型，大到栩栩如生地重现2012 年伦敦奥运会盛况。

积木理论本质上是一种安排革新。环境在变，战略在变，安排办理方式有必要跟着变。京东面临的应战不在外界，而是自己：在进入新的本钱投入期的同时，本身的安排形状也到了做底层革新的时分——这是任何一家大型公司都要阅历的阶段。

据说在2017年的年会上，刘强东曾对京东职工说：“假如不改变，不从头认识自己，全面改造自己的商业方式，咱们的好日子也就只有5到7年。”

关于京东来说，基础设施建造者是定位，积木型安排是手法，方针依然是那六个字：功率、体会、本钱。京东用12年时刻进化成一个新的京东，但前12年的京东不能否定后12年的京东；后12年的京东也不能否定前12年的京东。结尾即起点，刘强东的底层逻辑没变。