礼品代理：腾讯没有梦想？腾讯是梦想的赛马场

礼品代理，我带领我的领教工坊私董会小组参访了腾讯公司。在此之前，咱们参访过小米、参访过盒马鲜生，都收获颇丰，这次参访腾讯，更是深受震慑。

我的私董会小组有15位企业家组员，每次参访这些著名企业，都是一边感叹太牛逼，一边感叹学不来。

这次参访的腾讯公司，能够说是一家国民级企业，它所进入的事务之广、数据之多，简直涵盖了日子的方方面面，毫不夸大地说，咱们每一个人，天天都在运用腾讯系的产品或许效劳。

那么，腾讯是怎么做到不断发生有竞赛力的新产品、不断扩展事务的新边远地方呢？

今日，我想跟咱们共享一下咱们这次参访腾讯，给咱们印象最深的“赛马制”。

关于腾讯的赛马制，可能咱们听说过最多的比如就是微信，微信在腾讯的开展史上，能够说是“妙手回春”之作。

2010年，是移动互联网元年，这一年，苹果推出了iPhone4和iPad，前者至今被以为是经典，后者则敞开了全新的浏览、视频、游戏模式，在之后数年，智能手机和平板电脑出售爆破式增加，用户快速地从PC搬迁到了手机上；新浪推出了微博，当年用户数就超过1亿；反响敏捷的雷军，带领小米首先推出了移动交际东西米聊。

此刻，深陷在“3Q大战”之中的腾讯，竟然一起有三个团队别离在做同一款叫做“微信”的产品，其间一个是原QQ团队，一个是成都团队，终究，来自广州研究院的张小龙团队做出的产品，赢得了PK，用和菜头的话来说“比它炫的没它简单，比它简单的没它快，没有谁比它更快，哪怕在GPRS下，微信也能把进度条容易推究竟。”。

终究，腾讯发布了张小龙版别的微信，并敏捷获得了成功，成为移动互联网的垄断型应用。这直接让小米抛弃米聊，转型成为一家智能硬件制作公司。

这就是腾讯的赛马制，它不是自上而下的顶层规划，而是自下而上基层独立立异，几个团队都做同一款产品，相互竞赛，终究PK出那个最好的投入市场。

胜出的团队，自然是走上人生巅峰，迎娶白富美。而失败的团队，则就地闭幕，内部应聘，假如内部找不到作业，则可能被辞退。

所以，这是一个听上去很严酷，实际上更严酷的竞赛办法。

严酷，可是很有用。腾讯的许多产品，从早期的QQ秀，到现在游戏界扛把子的“王者荣耀”，都是赛马跑出来的产品。

假如当初腾讯不赛马，那么微信最天经地义的开发团队是QQ团队，属于SNG（Social Network Group）交际网络工作群，而腾讯的移动事务归MIG（Mobile Internet Group）移动网络工作群，微信这样的产品，势必在两个工作群之间来回沟通，时刻一长，等米聊、陌陌长成气候，腾讯可能就永远失掉了“移动互联网的站台票”，失掉了移动互联网的机会。

所以说，是赛马制救了腾讯一命。

其实，在许多大公司，都有相似的机制。我效劳了14年的微软公司，有一套准则也很相似，叫做“内部达尔文主义”。

有一幅图从前十分有名，它是由规划家马努·科内特制作的科技巨子公司安排架构的图：

许多人用这幅图讪笑微软，以为微软公司部分和部分之间兵戎相见、内讧严峻。其实这是一个故意的规划，咱们称之为“内部达尔文主义”。

什么叫内部达尔文主义呢？

我举个比如，2001年发布的Windows XP，是一个大工程，由许多部分通力合作完结。其间有一个小部分，是界面规划，其时微软内部有几个小团队，都是专门做界面的，他们做出计划之后，拿到PUM（Product Unit Manager）单元产品司理那里去展现，终究只要下面这个计划获得了选用。其他的计划就被毙掉了，被毙掉计划的小组闭幕，成员只好从头找作业。

听起来是不是跟赛马制很像？

内部达尔文主义还有一种形式：微软在2000年的时分，从前想做一个产品，叫做“NetDoc”，能够让用户在网上操作Office软件，相似于今日的Office365，可是由于太超前，互联网还不兴旺，网速也太慢，项目没有成功，其时整个团队大约2000人，就地闭幕找作业。

内部达尔文主义能够让一个公司具有极大的竞赛力，由于竞赛是必定的，只不过是来自于外部，或许来自于内部。

当一家公司外部竞赛不大的时分，内部容易由于放松而呆板，失掉生机，乃至失掉敷衍出人意料危险的才干。而充沛快速的内部竞赛，能够推进企业的革新，适应外部竞赛。

比如一个人，假如一直从事体力劳动，身体会比较健壮，另一个人，假如没有从事体力劳动，也能够经过不断健身的办法，让自己的身体变健壮相同。

无论是腾讯的赛马制，还是微软的内部达尔文主义，都是企业保持生机的训练办法。

已然这个办法这么好，并且大公司都在用，那我能不能学回去运用呢？

这儿我要提示你，任何一个办法，都有运用的鸿沟。赛马制的办法，有一个显着的坏处，就是资源的极大糟蹋，一般需求几个团队来做，意味着做一个项目，花了几倍的资源投入，这是十分奢华的做法。

这种糟蹋究竟值得不值得，取决于你所在的竞赛位置，像腾讯和微软这样的头部企业，产品面对的竞赛层面很高，赢家通吃，牵一发起全身，一些纤细的不同就能够定胜败，所以对产品的要求精雕细镂，赛马是为了进步胜算，这种程度的糟蹋是能够承受的。

从另一个角度看，赛马中所糟蹋的资源，等于对内部团队进行的危险投资，目的是选出优质的产品。

除了这些大公司之外，还有一个职业，也赛马，那就是危险投资，有许多危险投资，比如红杉本钱，乃至一投就是投一整个赛道，它们的目的，也是赛马。

相对赛马制，还有一个逻辑，就是选马的逻辑。就是由公司来挑选、指使某一个团队来完结产品开发的使命。选马极大地依靠伯乐的眼光，看过赛马的人都知道，一匹马能不能够赢得成功，只要在跑的过程中才干看出来。

所以，究竟能不能把赛马制这个逻辑用在创业公司呢？创业公司由于规划不大，类比于腾讯的内部创业团队，他们就是那些马，他们不可能是马场主。假如他们开端赛马，那么这么大的资源开支，是无法走下去的。

礼品代理 作为创业公司，只能拼命奔驰，等有一天，变成伯乐的时分，能够去相马，或许更大了今后，能够去开马场。作为一匹马，责任是拼劲全力，尽情奔驰，跑出来，才有未来。